Die Globalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten bei gleichzeitiger Fragmentierung und Dynamisierung der Markts verschärft den internationalen Kosten- und Innovationswettbewerb. Flexibilität und Innovationsfähigkeit sind zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren geworden. Viele Unternehmen haben daher damit begonnen, ihre Untemehmensorganisation und Führungsphilosophie umfassend zu verändern. Es gilt, das Wissen, die Problemlösungskompetenz und die Kreativität aller Mitarbeiter zu mobilisieren. Marktorientierung durch Mitarbeiterpartizipation heißt die Devise. Der Erfolg partizipativer Führung und Organisation ergibt sich dabei aus dem konsequenten Umsetzen der Grundprinzipien: „Freiräume schaffen", „Motivation stärken" und „Potentiale fördern". Eigenständigkeit erfordert Freiraum für individuelles Handeln und die Möglichkeit, die Handlungsfolgen abschätzen zu können. Entscheidungskompetenzen und Verantwortung müssen dezentralisiert werden. Anders als im Taylorismus muß die Arbeitsteilung an Prozessen ausgerichtet werden, Funktionen müssen integriert und nicht immer weiter voneinander getrennt werden. Die Aufgabenfelder der Mitarbeiter werden komplexer und stärker miteinander vernetzt; die Kommunikation und Kooperation zwischen den Mitarbeitern muß daher intensiviert werden. Eine Untemehmenskurtur, die Partizipation und Kooperation betont, trägt dazu bei, daß sich die Mitarbeiter ernst genommen und gefordert fühlen, und erhöht damit die Motivation der Mitarbeiter. Die Verhältenssteuerung über „Moral" und eine angemessene Untemehmenskultur muß jedoch durch ökonomische Anreize ergänzt und abgesichert werden, denn beide Aspekte bedingen sich in ihrer Wirkung. Unternehmerisches Denken und Handeln setzt Fähigkeiten voraus, die von den Mitarbeitern nicht einfach nur gefordert, sondern in ihnen systematisch gefördert werden müssen. Die zunehmende Bedeutung betriebsspezifischer Fähigkeiten und Kenntnisse rückt hierbei vor allem untemehmensinterne fon-the-job') Maßnahmen der Weiterbildung in den Vordergrund. Der Erfolg neuer Organisationsstrukturen steht und fällt mit den Änderungen des Verhaltens, den „Veränderungen in den Köpfen". Trägheiten, Verunsicherung und Angst vor Überforderung müssen durch eine intensive Kommunikation und umfangreiche Qualifizierungsmaßnahmen überwunden werden. Die Unternehmensleitung muß konkrete Zukunftsperspektiven entwickeln und glaubhaft an die Mitarbeiter weitergeben. Es geht eben nicht nur um Rationalisierung, sondern gleichzeitig um die Revitalisierung der Unternehmen. Unternehmensinterne Veränderungen erfordern Veränderungen auch im gesellschaftlichen Umfeld; vor allem erfordern sie ausreichende Freiräume und Differenzierungsmöglichkeiten in den tarifvertraglichen und (arbeits-) rechtlichen Regelungen. Angesichts der komplexen Experimentierprozesse in den Unternehmen sollten die Verbände und die Gewerkschaften auf das Kodifizieren von Standardlösungen verzichten und sich weit stärker als bisher auf das Setzen eines Rahmens beschränken, innerhalb dessen dann auf der Untemehmensebene konsensfähige Lösungen erarbeitet werden können. Der Paradigmenwechsel in der Untemehmensführung muß begleitet werden von einem Paradigmenwechsel auch bei den Tarifpartnern.Die Globalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten bei gleichzeitiger Fragmentierung und Dynamisierung der Markts verschärft den internationalen Kosten- und Innovationswettbewerb. Flexibilität und Innovationsfähigkeit sind zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren geworden. Viele Unternehmen haben daher damit begonnen, ihre Untemehmensorganisation und Führungsphilosophie umfassend zu verändern. Es gilt, das Wissen, die Problemlösungskompetenz und die Kreativität aller Mitarbeiter zu mobilisieren. Marktorientierung durch Mitarbeiterpartizipation heißt die Devise. Der Erfolg partizipativer Führung und Organisation ergibt sich dabei aus dem konsequenten Umsetzen der Grundprinzipien: „Freiräume schaffen", „Motivation stärken" und „Potentiale fördern". Eigenständigkeit erfordert Freiraum für individuelles Handeln und die Möglichkeit, die Handlungsfolgen abschätzen zu können. Entscheidungskompetenzen und Verantwortung müssen dezentralisiert werden. Anders als im Taylorismus muß die Arbeitsteilung an Prozessen ausgerichtet werden, Funktionen müssen integriert und nicht immer weiter voneinander getrennt werden. Die Aufgabenfelder der Mitarbeiter werden komplexer und stärker miteinander vernetzt; die Kommunikation und Kooperation zwischen den Mitarbeitern muß daher intensiviert werden. Eine Untemehmenskurtur, die Partizipation und Kooperation betont, trägt dazu bei, daß sich die Mitarbeiter ernst genommen und gefordert fühlen, und erhöht damit die Motivation der Mitarbeiter. Die Verhältenssteuerung über „Moral" und eine angemessene Untemehmenskultur muß jedoch durch ökonomische Anreize ergänzt und abgesichert werden, denn beide Aspekte bedingen sich in ihrer Wirkung. Unternehmerisches Denken und Handeln setzt Fähigkeiten voraus, die von den Mitarbeitern nicht einfach nur gefordert, sondern in ihnen systematisch gefördert werden müssen. Die zunehmende Bedeutung betriebsspezifischer Fähigkeiten und Kenntnisse rückt hierbei vor allem untemehmensinterne fon-the-job') Maßnahmen der Weiterbildung in den Vordergrund. Der Erfolg neuer Organisationsstrukturen steht und fällt mit den Änderungen des Verhaltens, den „Veränderungen in den Köpfen". Trägheiten, Verunsicherung und Angst vor Überforderung müssen durch eine intensive Kommunikation und umfangreiche Qualifizierungsmaßnahmen überwunden werden. Die Unternehmensleitung muß konkrete Zukunftsperspektiven entwickeln und glaubhaft an die Mitarbeiter weitergeben. Es geht eben nicht nur um Rationalisierung, sondern gleichzeitig um die Revitalisierung der Unternehmen. Unternehmensinterne Veränderungen erfordern Veränderungen auch im gesellschaftlichen Umfeld; vor allem erfordern sie ausreichende Freiräume und Differenzierungsmöglichkeiten in den tarifvertraglichen und (arbeits-) rechtlichen Regelungen. Angesichts der komplexen Experimentierprozesse in den Unternehmen sollten die Verbände und die Gewerkschaften auf das Kodifizieren von Standardlösungen verzichten und sich weit stärker als bisher auf das Setzen eines Rahmens beschränken, innerhalb dessen dann auf der Untemehmensebene konsensfähige Lösungen erarbeitet werden können. Der Paradigmenwechsel in der Untemehmensführung muß begleitet werden von einem Paradigmenwechsel auch bei den Tarifpartnern.